INTRODUCCIÓN
El Enfoque a Procesos es uno de los principios de la gestión de la calidad, desarrollado en la norma ISO 9000:2015 y que se asume en la norma ISO 9001:2015 como uno de sus fundamentos esenciales, por lo cual se hace presente en prácticamente toda su extensión.
En este trabajo se abordará una versión del Enfoque a Procesos, enmarcado en el ciclo Planificar, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA), el cual aparece representado en el siguiente esquema.
La
implementación del enfoque a procesos se hace más efectiva si se lleva a cabo
de manera organizada y en equipos integrados por las personas apropiadas.
En la Fig. 2 se muestra otra manera de representar la Fig. 1. Se utiliza un diagrama de funciones cruzadas para visualizar los principales responsables /actores por cada etapa de la implementación del Enfoque a Procesos.
DESARROLLO
Para la descripción del trabajo se toma como HILO CONDUCTOR la Fig. 1, por lo que el orden de exposición se ajusta a la siguiente secuencia:
- PLANIFICAR
- HACER
- VERIFICAR
- ACTUAR.
1. PLANIFICAR
1.1 Identificar y encadenar los procesos
1.1.1 Revisar los resultados del análisis del contexto de la organización.
Entre las entradas básicas para realizar la identificación y el encadenamiento (mapeo) de los procesos de la organización están los resultados del análisis del contexto interno y externo de la organización, incluida la identificación de los requisitos de sus partes interesadas, así como la misión/propósito y los objetivos de la organización, resultantes de un ejercicio de planeación estratégica, que está teniendo lugar, y del cual la identificación y el encadenamiento de los procesos forma parte. Con esas informaciones el Equipo Rector del Sistema de Gestión (ERSG), que es el grupo compuesto por los principales líderes de la organización, así como por expertos en sistemas de gestión, está en condiciones de iniciar la determinación de los procesos, su secuencia e interacciones, ya que se conoce el rumbo a seguir y los requisitos a satisfacer.
1.1.2 Determinar los procesos de la organización.
El ERSG debe realizar sesiones de trabajo utilizando tormentas de idea u otros métodos para identificar los procesos de la organización, lo cual se pudiera facilitar, partiendo de una propuesta de alguno(s) de su(s) miembro(s), preferiblemente de los más calificados en sistemas de gestión dentro de la organización.
1.1.3 Definir la secuencia e interacción de los procesos
Para establecer el orden y secuencia de los procesos, así como sus interacciones, el ERSG puede sesionar en mesas de trabajo, empleando pizarras con post-its e ir conectándolos con flechas u otros recursos. Se pueden también emplear software para graficar de manera automatizada los procesos, auxiliándose de monitores o proyectores de modo tal que se pueda visualizar por todos los miembros del equipo las diferentes posiciones de los procesos, así como los desplazamientos de pruebas y las conexiones entre ellos. Como ejemplos de esos software están: MICROSOFT Visio, draw.io, Google docs /Dibujo y Snatch App, entre otros.
La salida esperada de esta etapa es una representación gráfica de los procesos de la organización en el orden y secuencia definidos por el equipo, incluidas las flechas que muestran sus entradas, salidas e interacciones, a lo cual se le conoce generalmente como MAPA DE PROCESOS y sirve, en primera instancia, para comprender la organización como un sistema de procesos con una visión global.
En ocasiones se utilizan plantillas como guías para agrupar los procesos en diferentes categorías, lo cual facilita la conformación del Mapa de Procesos, ver ejemplo a continuación:
1.1.4 Definir el
Dueño/Responsable de cada proceso.
Conviene que antes de iniciar el análisis detallado de cada proceso, se defina su Dueño/Responsable para que sean ellos precisamente, quiénes lideren los equipos que se encargarán de analizar y modelar el proceso detalladamente. Le corresponde entonces al ERSG en esta etapa definir los dueños de cada proceso, cuando se tiene ya un conocimiento de los procesos de la organización con determinado nivel de madurez. Esta selección pudiera basarse en criterios tales como:
- El Dueño de un proceso deberá ser en primera instancia un miembro de la alta dirección, aunque se pudiera valorar para determinados casos, que el dueño ostente un cargo inmediatamente inferior a la alta dirección.
- El Dueño deberá estar involucrado directamente en la operación del proceso, es decir, qué a él y a sus subordinados les corresponda dirigir/operar una parte significativa del mismo.
1.2 Analizar al detalle cada proceso
Se trata de modelar y al final documentar cada uno de los procesos definidos en el Mapa de Procesos de la organización. Para ello es conveniente crear el Equipo Rector del Proceso (ERP), para que ejecute todas las acciones de análisis y modelación detallada, según se requiera, de acuerdo al nivel de complejidad del proceso en cuestión.
El ERP estará conformado por el Dueño del proceso (líder del equipo) más otras personas de las más competentes de la organización con respecto al proceso o a una parte importante del mismo. Los miembros del ERP son seleccionados y convocados en primera instancia para definirlo, pero también serán ellos quienes se encarguen de dar soluciones y respuestas rápidas a los problemas y emergencias que se presenten durante su operación, así como mejorarlo, cuando se requiera (ver punto 4).
MODELACIÓN NIVEL 1
Conviene iniciar la modelación con alguna herramienta que facilite representar el proceso a un nivel alto /nivel macro/, es decir, a groso modo, no muy detallado, para esto pueden resultar útiles los diagramas SIPOC y de Tortuga. La propia norma ISO 9001:2015, en su introducción, específicamente en el punto 0.3.1, nos presenta una variante del diagrama SIPOC a través de la siguiente representación:
La
utilización de estos modelos facilita la definición de las entradas requeridas,
las salidas esperadas, sus actividades básicas y el orden secuencial a nivel
macro.
MODELACIÓN NIVEL 2
En una segunda etapa de la modelación se pueden utilizar diagramas de flujo para definir la secuencia detallada de las actividades (o subprocesos o tareas), por otra parte, se requiere mostrar claramente los responsables y actores para cada actividad o etapa del proceso, no hay mejor herramienta que los diagramas de flujo de funciones cruzadas, para lo cual la Fig. 2 es un buen ejemplo sobre el uso de la misma. A este nivel, la secuencia de las actividades se presenta con mucha mayor claridad y precisión. Igual el dueño del proceso y otros actores responsables se puede visualizan muy claramente en un diagrama de funciones cruzadas.
MODELACIÓN NIVEL N
En cuanto a la modelación se puede ser tan profundo como lo requiera el nivel de complejidad de la organización, por ejemplo, en muchas ocasiones conviene desplegar un proceso en subprocesos, y cada uno de los subprocesos en actividades, e incluso cada actividad se pudiera desplegar en tareas. Un ejemplo de este despliegue de procesos por niveles se muestra en la Fig. 5.
RECURSOS:
gracias a los conocimientos y experticia de los miembros del ERP, la
determinación de los recursos que necesita el proceso resulta fácil y ágil.
CRITERIOS Y MÉTODOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN:
Entre
los aspectos más complejos del Enfoque a Procesos está la definición de los
criterios y métodos para su seguimiento y medición. Sobre el tema se ha
investigado y escrito bastante, pero a la hora de aplicarlo a un proceso determinado
dentro del contexto de una organización en particular, por lo general resulta desafiante
para el ERP.
Entre los criterios y métodos más empleados están:
- Indicadores para medir la efectividad de un proceso;
- Métricas para monitorear determinadas variables, importantes para mantener bajo control el proceso.
Por lo
general los indicadores se insertan en un Cuadro de Mando Integral, sobre la
base de establecer una ficha para cada indicador, ver ejemplo en la Fig. 6.
Los
procesos clave, también denominados básicos, misionales, operacionales, etc,
con salidas que pueden afectar directamente al cliente externo, y cualquier
proceso cuya operación genere riesgos significativos para la seguridad, la
salud, el medio ambiente u otros aspectos priorizados por la organización,
serán los que estarán sometidos a mayor nivel de medición, con diferentes tipos
de métricas, varias de ellas con mediciones casi instantáneas (procesos
automatizados), otras con frecuencia, diaria, semanal, etc.
Las métricas para el monitoreo de determinadas variables en procesos clave, dependerán del tipo de negocio de la organización, por ejemplo:
·
Industria de procesos: Refinerías, Plantas
Petroquímicas, etc.:
Ø Se
diseñan sistemas automatizados para mantener bajo control los procesos de
producción en base a la medición y regulación de parámetros (este aspecto es
crítico para la seguridad y la calidad);
Ø Las especificaciones de calidad de los productos se miden a través de muestras en diferentes puntos del proceso, para lo cual se diseñan GRÁFICOS DE CONTROL ANALÍTICO (planificación para la toma de muestras y la realización de los ensayos correspondientes)
· Industria de manufactura. Fábricas de equipos, piezas, componentes, etc.:
Ø Se diseñan PLANES DE CONTROL para medir las características de calidad del producto vs especiaciones de calidad.
· Industria de la construcción /En base a proyectos/
Ø Se
diseñan PLANES DE INSPECCIÓN/ENSAYOS, también conocidos los PROGRAMAS DE PUNTOS
DE INSPECCIÓN, para mantener bajo control la calidad de la obra en
construcción.
RIESGOS Y OPORTUNIDADES: para identificar los riesgos y oportunidades del proceso, así como para definir las acciones de tratamiento, es común utilizar plantillas Excel o sistemas informáticos que incluyen matrices de evaluación de riesgos y oportunidades. La forma de realizarlo dependerá del sistema (o los sistemas) de gestión (integrados) que se estén abordando porque la terminología varía según el modelo/norma de sistema de gestión, aunque el proceso general es único, referido en el Anexo SL, punto 6.1 y con más profundidad en ISO 31000:2018.
INFORMACIÓN DOCUMENTADA DEL PROCESO:
Como resultado de toda la modelación del proceso realizada (salida de esta etapa) se debe formalizar la información documentada que se determine necesaria para la operación adecuada del mismo, para ello se debe cumplir con el punto 7.5 del Anexo SL, y por ende del mismo acápite 7.5 del modelo de sistema de gestión que se esté desarrollando en la organización.
Es una buena práctica hacer una caracterización o resumen del proceso en un tipo de información documentada conocida como Ficha del Proceso, existen varios formatos /plantillas que facilitan su elaboración por parte del ERP. A continuación aparece una lista de los aspectos que pueden estar contenidos en la ficha:
1 OBJETIVOS DEL PROCESO
2 DUEÑO DEL PROCESO
3 EQUIPO RECTOR DEL PROCESO
4 ENTRADAS REQUERIDAS
5 SALIDAS ESPERADAS
6 SECUENCIA E INTERACCIÓN CON OTROS PROCESOS
7 CRITERIOS Y MÉTODOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
8 RECURSOS NECESARIOS
9 INFORMACIÓN DOCUMENTADA A MANTENER
ACTUALIZADA
10 INFORMACIÓN DOCUMENTADA A
CONSERVAR COMO EVIDENCIAS OBJETIVAS
11 SOFTWARE Y SISTEMAS
INFORMÁTICOS QUE SE EMPLEAN
12 RIESGOS Y OPORTUNIDADES
13 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
14 MEJORA DEL PROCESO Y DEL SISTEMA DE GESTIÓN
15 ANEXOS
Es común que en los anexos se incluyan algunos de los diagramas utilizados durante la modelación del proceso.
En la misma ficha (en los puntos 9 y 10) se hace referencia a otras informaciones documentadas que el ERP consideró necesarias, en función de la complejidad del proceso, las cuales pudieran ser útiles para describir detalladamente todo el proceso o determinadas partes importantes del mismo, o para estandarizar un determinado proceder. Los tipos de informaciones documentadas que se utilizan en estos casos son: procedimiento, instrucción, lista de verificación, acta de registro, etc.
Nota: A partir de la investigación de esta fase de análisis a profundidad de cada uno de los procesos, es posible ajustar la fase anterior de IDENTIFICAR Y ENCADENAR LOS PROCESOS, incluida su información documentada de salida de esta etapa: el Mapa de Procesos.
2. HACER
De nada sirve haber documentado excelentemente los procesos y el sistema de gestión, si no se implementa satisfactoriamente, entre las causas que pudieran obstaculizar la adecuada implementación están:
- Fallas en el liderazgo respecto al sistema /proceso;
- No se han asignado todos los recursos que requiere el sistema/proceso;
- Desconocimiento de los usuarios del proceso de la existencias de información documentada que regula el sistema/proceso;
- Resistencia al cambio.
Estas
son solo algunas causas, pero de gran incidencia, por lo cual es necesario que
tanto a nivel central, como a nivel del proceso se aborden los riesgos en la
implementación del sistema de gestión y sus procesos, incluido el plan de
acciones encaminado a eliminar o mitigar los riesgos pertinentes, para el cual
deben considerarse programas de comunicación, toma de conciencia, capacitación
y asistencia técnica en materia de sistema de gestión, adaptados a las
necesidades de las diferentes áreas y roles de la organización, es decir a los
usuarios de cada proceso. La Implementación de los procesos y sus actividades,
tal y como se planificaron, no puede prescindir de los recursos identificados
como necesarios, por lo cual se debe prever la asignación oportuna de tales
recursos.
La
digitalización de la información documentada y el acceso digital a la misma por
todos los involucrados puede contribuir a su implementación generalizada.
3. VERIFICAR
En el apartado 1.2 de este documento nos referimos a como diseñar los CRITERIOS Y MÉTODOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN, con el objetivo de ser utilizados para evaluar y mantener bajo control los procesos, por lo tanto, la eficacia de la evaluación dependerá en buena medida del trabajo realizado en la fase de PLANIFICAR, pero aun contando con un diseño adecuado se requiere un liderazgo apropiado de los Dueños de procesos, que puede manifestarse mediante las siguientes acciones:
exigir que se realicen todas las evaluaciones planificadas en 1.2.
- exigir a los involucrados que tributen la información necesaria para realizar los diferentes tipos de evaluación;
- convocar a los miembros del ERP ante desviaciones de la zona favorable y definir acciones encaminadas a llevar el proceso a la situación deseable.
Típico de esta etapa es:
- Realizar las evaluaciones (inspecciones /ensayos) establecidas para el proceso en determinados planes o esquemas de control, ver Fig. 7)
- Mantener un Cuadro de Mando Integral que muestre los resultados de la medición de los indicadores y por ende de la eficacia de los procesos (ver ilustración en Fig. 8)
- Emplear Gráficos de corrida y gráficos de control que muestren el comportamiento de determinadas variables;
- Mantener registros de resultados de la aplicación de los Planes de control para garantizar la calidad de las piezas que se fabrican en el taller;
- Mantener registros de los resultados de la aplicación de los Planes de inspecciones y ensayos (o programas de puntos de inspección) en una obra de construcción.
4. ACTUAR
Los resultados de las evaluaciones del proceso descritos en el apartado 3 “VERIFICACIONES”, aportan informaciones muy importantes, no solamente para mantener el proceso bajo control, sino porque constituye una de las entradas fundamentales para la mejora del mismo.
Por lo general las evaluaciones generan informes de cumplimiento de requisitos y también de incumplimiento de requisitos (no conformidades), ejemplo: inspecciones, ensayas, revisiones, auditorías. Cuando las no conformidades reportadas se tratan de acuerdo al punto 10.1 del Anexo SL o cualquier modelo de sistema de gestión, dígase ISO 9001; se sigue el esquema expuesto la Fig. 9, es decir se determinan las causas raíces de las no conformidades identificadas para a partir de ellas definir ACCIONES CORRECTIVAS orientadas a eliminar tales causas y así evitar la recurrencia de las no conformidades, lo cual constituye una mejora del proceso. A este tipo de mejora clasifiquémoslo como del Tipo I.
Las
auditorías internas pueden también sacar a flote determinados riesgos u
oportunidades relativas a un proceso que no se habían identificado hasta ese
momento, lo cual permite definir acciones preventivas para abordar
adecuadamente el riesgo /oportunidad; lo que también contribuye a la mejora del
proceso, clasifiquémosla como del Tipo
II.
Se pueden realizar también mejoras significativas al proceso mediante metodologías estructuradas, adoptadas por la organización, que se basan en el trabajo en equipos y son gestionadas generalmente como proyectos, las cuales podemos clasificarlas como mejoras del Tipo III.
Se pudieran citar, entre otras, las siguientes metodologías de mejora de procesos:
- Ciclo PHVA (orientado en este caso a un proceso en particular);
- Lean Seis Sigma;
- Simplificación /Reingeniería de Procesos; BPM; y
- Otras
Para el empleo de cualquiera de estas metodologías se recomienda que el equipo que se cree para acometer el proyecto esté dirigido por el Dueño del proceso y que sus miembros sean en su mayoría del ERP, aunque es muy probable se requiera la partición de algún experto en las herramientas propia de la metodología, actuando en este caso como facilitador.
A continuación se muestran dos láminas que resumen la metodología PHVA para desarrollar proyectos de mejora de procesos.
BIBLIOGRAFÍA:
- ISO 9000:2015 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ― FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO
- ISO 9001:2015 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - REQUISITOS
- ISO 9001 AUDITING PRACTICES GROUP GUIDANCE ON PROCESS: PROCESSES, AUDITING PRACTICES
- ISO/IECDIRECTIVES, PART 1 CONSOLIDATED ISO SUPPLEMENT — PROCEDURES SPECIFIC TO ISO, ISO, 2012.
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